Die am häufigsten verwechselten Begriffe im IT-Management

(Last Updated On: 12. April 2018)

Kaizen und Six Sigma

Oft werden die Begriffe Vorgehensmodelle Kaizen und Six Sigma gleich gesetzt. Doch was verbirgt sich eigentlich hinter den Begriffen? Beide Modelle haben ihre Gewichtung nämlich auf einem jeweils anderem Kernproblem.

Kaizen ist ein japanisches Wort, welches einfach gesagt bedeutet, sich zu verbessern. Es wird in diesem Kontext häufig mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess verschiedener Management-Frameworks verbunden. Beinahe jedes heutige Management-Framework basiert auf dem PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) nach Deming. Der PDCA Zyklus kann vom großen strategischen Enterprise-Problem bis runter zur kleinen Erleichterung am Arbeitsplatz (beispielsweise Kauf einer Handauflage für Computermäuse) durchgängig  eingesetzt werden. Am Beispiel der Handballenauflage würde der PDCA-Zyklus folgendermaßen durchlaufen werden:

  • Plan. Sie planen, den Komfort der täglichen Bildschirmarbeit und die Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter durch eine Handauflage am Arbeitsplatz zu verbessern.
  • Do. Sie rollen probehalber Handauflagen verschiedener Hersteller auf Arbeitsplätzen verschiedener Abteilungen aus. Sie lassen jedes Modell im Wechsel für einen Zeitraum von 2 Wochen durchtesten
  • Check. Sie prüfen das Feedback der Mitarbeiter und beobachten, wie viele Mitarbeiter die Handauflagen auch konsequent über die 2 Wochen nutzen. Sie stellen fest, ob die Maßnahme effektiv ist. Des Weiteren wollen Sie wissen, welches Modell unter den Mitarbeitern am beliebtesten ist.
  • Act. Sie verordnen entweder eine Großbestellung des beliebtesten Modell, oder lassen die Idee mit den Handauflagen sein, wenn sie nicht angenommen wird. Oder sie beginnen den PDCA-Zyklus von neuem, diesmal jedoch mit anderen Modellen. Sie erhoffen sich im neuen Zyklus, dass die neuen Handauflagen besser ankommen.

Kaizen geht nun her und unterteilt die Probleme in einem Unternehmen in Kategorien. Eine Organisation hat in der Regel

  • Viele kleine
  • mäßig moderate
  • und wenig große

Probleme. Diese Probleme können auch zusammen in Verbindung stehen. So können etwa viele kleine Probleme im Arbeitsumfeld der Mitarbeiter (kaputte Kaffeemaschine, geringer Lichteinfall im Büro, veraltete Inneneinrichtung, schlechte Sitzgelegenheiten usw.) dazu führen, dass ein größeres Problem (unmotiviertes Personal) eintritt.

  • Kleine Verbesserungen werden in der Regel von den Mitarbeitern direkt im eigenen Büro durchgeführt.
  • Mittlere Verbesserungen werden von Kaizen-Teams durchgeführt, welche mit der Behandlung des Problems vertraut wurden.
  • Große Verbesserungen werden vom Management, häufig von der obersten Leitungsebene (Senior Management, Vorstandsebene), angestoßen. Diese Teams werden Hoshin-Teams benannt und beinhalten häufig problemnahe Fachspezialisten.

Die Koordination der verschiedenen Verbesserungsvorhaben obliegt häufig einem dedizierten Kaizen-Management. Das können fixe Abteilungen und Referate in Linie, oder temporäre Task Forces mit Projektcharakter sein. Kerngedanken einer Kaizen-Organisation sind

  • größere Probleme können häufig in mehrere kleinere Probleme aufgebrochen werden. Diese können dann einzeln, jedes für sich, einem Verbesserungsprogramm unterzogen werden.
  • Viele kleinere Probleme, die alle dem selben Bereich zuzuordnen sind, sind ein Indikator für ein verstecktes größeres Problem, welches die eigentliche Grundursache für dieses größere Problem darstellt.
  • Immer dann, wenn ein größeres Problem behoben wird, entstehen dadurch neue, kleinere Probleme. Diese kleineren Probleme sind jedoch zugleich wieder neue Verbesserungsmöglichkeiten, die man nutzen sollte.
  • Es ist weder möglich, alle Probleme einer Organisation mit einem mal zu erkennen, noch alle Probleme auf einmal anzupacken. Daher sind Prioritäten für Probleme festzulegen, in denen diese abgearbeitet werden sollen. Dies ist abhängig vom Risiko oder vom Return on Investment, den diese Probleme bringen können
  • Ein Problem kann nicht immer durch einen einzigen PDCA-Zyklus gelöst werden. Siehe unser Handauflagen-Beispiel weiter oben. Wenn die Idee mit den Handauflagen bei den Mitarbeitern nicht ankommt, muss zur Lösung des Problems der PDCA-Zyklus erneut durchlaufen werden.
  • Ein Problem, welches bereits verbessert wurde, kann in einem erneut PDCA-Zyklus häufig nochmal verbessert werden.
  • Jedem Problem ist ein Kaizen-Team zuzuordnen, welches sich um dieses Problem kümmert.
  • Probleme werden immer anhand von Daten analysiert und anhand von Fakten bewertet.
  • Das Kaizen-Management muss an der Lösung der Probleme beteiligt sein, um die Problematik verstehen und bewerten zu können („Go see for yourself“).
  • Einschlagende Ergebnisse kommen von kleinen Veränderungen, die über eine lange Zeit kontinuierlich durchgeführt werden.
  • Jedes einzelne Problem in Kaizen wird nach dem PDCA-Zyklus nach Deming abgearbeitet.
  • Kaizen betrifft jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen. Jeder Mitarbeiter kann Teil eines Kaizen-Teams werden.

Kommen wir nun zu Six Sigma. Six Sigma basiert, wie auch Kaizen, auf dem PDCA-Zyklus. Six Sigma ist ein Satz von Werkzeugen, um den Erfolg eines Prozesses zu verbessern.

Six Sigma vereint zwei Methodiken

  • Define, Measure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) wird vor allem zur Verbesserung bestehender und etablierter Prozesse genutzt
  • Define, Measure, Analyse, Design, Verify (DMADV) wird vor allem zur Gestaltung neuer Prozesse genutz

Six Sigma legt einen hohen Wert auf die Priorisierung von Möglichkeiten zur Verbesserung. Dazu bedient sich das Framework mathematischer Werkzeuge zur Datenanalyse, darunter die berühmten Pareto Diagramme. So sollen schneller die Wurzeln allen Übels (Root Cause) für ein bestimmtes Problem erkannt werden. Bei Six Sigma liegt also der Fokus sehr stark daran, das Wichtigste zuerst zu tun („Eat the frog first“). Der Fokus sollte auf diese Prozesse gelegt werden. Six Sigma definiert hierzu auch ganz klare Zielgrößen, wann ein Prozess Six Sigma konform ist und die entsprechenden Kriterien erfüllt. Sigma ist eine mathematische Größe, welche die Abweichung eines Prozesses von der Perfektion misst. Six Sigma ist erreicht, wenn ein Prozess in 99.99966% der Fälle erfolgreich ist.

Kaizen konzentriert sich also eher auf die Optimierung des Prozesses. Wir wollen ein bestimmtes Ergebnis, beispielsweise das Endresultat eines Mitarbeiter-Arbeitstages, möglichst effizient erzielen. Effizienz kann dabei gemessen werden in der Zufriedenheit des Mitarbeiters, in Kosten- und Zeiteinsparung usw. Kaizen macht da keine Einschränkung. Six Sigma hingegen konzentriert sich sehr auf die Erfolgsrate eines Prozesses. Hier tritt die Effizienz also in den Hintergrund, der Fokus liegt eher auf der Effektivität des Prozesses.

Lean und Agile

Sehr häufig miteinander verwechselt werden die Begriffe Lean und Agile

Lean bedeutet in unserem Kontext das Vermeiden von „Abfall“, von unnötigem Ballast. Lean bedeutet, sich von Prozessen, Dingen und Verpflichtungen zu befreien, die einen selbst oder eine Organisation aufhalten. Man nennt das auch „Waste Reduction“.  Lean-Entscheidungen werden häufig auf Basis von Erfahrungen und Zahlen-/Fakten-Checks getroffen. Es gilt dabei, das los zu werden, was einen daran hindert, mehr Qualität zu erreichen. Lean wird jedoch vor allem in der Produktionstechnik auch als die Vermeidung von Verschwendung aufgefasst. Das Konzept der Lean Production aus den 80er/90ern legte viel Wert auf die Einführung austauschbarer Einzelteile und die Modularisierung von Baugruppen. Unter Lean Management versteht man beispielsweise die Reduktion von Fehlern, manuellen Arbeitsschritten, Verschwendung, Überschüssen und unnötigen Kosten in allen Prozessen der Wertschöpfungskette eines Unternehmens.

Ein sehr einfaches Beispiel für eine Lean-Entscheidung wäre beispielsweise, die Anzahl an Support-Anfragen zu reduzieren, indem man ein Selbsthilfeportal für Kunden und Mitarbeiter einführt. Bevor ein Mitarbeiter oder Kunde eine Support-Anfrage über Hotline oder Ticket-System stellen kann, wird ihm erst eine FAQ mit ausgeprägter Suchfunktion angeboten, bevor ihm die Möglichkeit dazu geboten wird, die Thematik zu eskalieren. In diesem Kontext vermeidet man also Arbeitsaufwand und dadurch unter Umständen auch Kosten. Aber auch der Tante-Emma-Laden, der analysiert, welche Artikel im Sortiment sich als „Ladenhüter“ heraus stellen, und diese nicht herum stehen lässt, sondern sie los wird, trifft eine Lean-Entscheidung.

Ein Beispiel für eine Lean-Entscheidung im Privatleben wäre beispielsweise, Briefpost nur noch digitalisiert über einen Scan-Service zu empfangen, und andere Dokumente wie Kontoauszüge ebenfalls nur noch digital zu empfangen, um den Eigenaufwand der Digitalisierung und der Aufbewahrung von Papierdokumenten weitestgehend zu vermeiden.

die Kerngedanken hinter Lean sind

  • Nur die an einem Prozess beteiligten Menschen können wirklich beurteilen, was unnötig ist. Daher muss jeder Mitarbeiter an der Umsetzung des Lean-Prozesses beteiligt werden.
  • Jeder Mitarbeiter braucht dazu die Freiheit, Lean-Gedanken in das Unternehmen einzubringen und so weit möglich eigenverantwortlich umzusetzen
  • Lean basiert auf kontinuierlicher Verbesserung und bedient sich dazu häufig der Kaizen-Methode
  • Lean konzentriert sich auf den Prozess (beispielsweise die Produktion). Dieser soll möglichst schlank gehalten werden.
  • Lean bedeutet auch, dass unnötiges Multitasking vermieden wird. Multitasking bedeutet, dass der Arbeitsprozess unterbrochen und ein neuer Arbeitskontext begonnen werden muss, was unnötigen Overhead und damit Ballast schafft.
  • Lean zielt gerade darauf ab, die Prozesse so weit zu standardisieren, dass immer weniger „Overhead“ anfällt. Automatisierung und kontinuierliche Verbesserung eines bekannten Prozesses sind wesentliche Besandteile von Lean.

Jetzt da wir uns mit Lean befasst haben, gehen wir über zu Agile. Während sich Lean auf die Optimierung des Prozesses konzentriert, fokussiert sich Agile auf das Produkt. Agile konzentriert sich darauf, auf Umgebungseinflüsse und veränderte Anforderungen flexibel reagieren zu können („Embrace Change“). Das ist einer der Hauptunterschiede zu Lean. Lean möchte einen bestehenden und etablierten Prozess optimieren und standardisieren, Agile möchte ein bestehendes Produkt umgestalten. Dies beinhaltet mitunter auch, den Prozess zur Gestaltung dieses Produktes anzupassen. Das passiert in der Praxis durch Vorgehensmodelle wie Scrum, Test Driven Development u. v. m. Bei Lean versucht man etwa, Multitasking und Parallelisierung von Tätigkeiten zu vermeiden, um Overhead zu sparen. Man versucht im Gegenteil eine einzelne Tätigkeit mit der Zeit effizienter und damit schneller umzusetzen. Bei Agile ist jedoch die Dauer einer Tätigkeit fix (time-boxed). Man begrenzt daher nicht den Grad der Parallelität, sondern den Umfang der Arbeit. Bei Kanban ist eher der Scope fix, aber die Ressourcen wie etwa Zeit und Budget sind variabel. Bei Agile ist die Zeit fix und der Scope variabel.  Gemeinsam haben beide Vorgehensmodelle, dass sie versuchen, innerhalb der gegebenen Fixpunkte das meiste aus den variablen Punkten heraus zu holen. Das heißt, um es einfach zu sagen:

  • Agile stellt die Frage: „Machen wir immer noch das Richtige?“ oder „Machen wir das, was uns am meisten bringt?“
  • Lean stellt die Frage: „Tun wir das, was wir grade machen, möglichst effizient?“

Lean und Agile sind also nicht deckungsgleich miteinander, sondern ergänzen sich gegenseitig. Jedoch können sie sich auch gegenseitig blockieren. Viele Unternehmen sind beispielsweise zu Lean-lastig. Sie versteifen sich darauf, einen bestehenden Prozess „tot zu optimieren“, obwohl der Markt eigentlich schon wieder darauf drängt, sich auf etwas Anderes zu konzentrieren. Gutes Beispiel ist aus meiner Sicht Nokia. Nokia hat ein gutes, auf dem Markt etabliertes Handy hergestellt und dieses von Generation zu Generation immer wieder zur Zufriedenheit ihrer Kunden verbessert. Das ging lange Zeit gut, bis das Smartphone kam. Ein anderes Beispiel wäre, dass man im Schulsystem erst dann in die nächste Klasse vorrücken dürfte, wenn man in allen Fächern der aktuellen Stufe nur noch 1en schreibt, den Stoff der Vorgängerklasse also perfekt beherrscht. Das wäre sehr zuträglich gegenüber dem Lean-Ansatz, jedoch mitunter sehr schädlich für die Geschwindigkeit, mit der die eigene Arbeitskraft dem Arbeitsmarkt zur Verfügung steht.

Umgekehrt ist es auch möglich, zu „Agile-lastig“ zu sein. So haben Unternehmen häufig ein sehr breites Leistungsportfolio und gehen jeden Trend mit, haben jedoch die einzelnen Produkte oder Dienstleistungen nicht fein genug optimiert. Dies führt dazu, dass sie beispielsweise nicht mit den Preisen oder mit der Qualität der besser spezialisierten Konkurrenz mit halten können. An dieser Stelle wäre es klüger gewesen, lieber die Wertschöpfungsprozesse der bestehenden Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, ob hier am Markt mit halten zu können.

 

Andreas Loibl ist SAP-Berater, Ethical Hacker und Online Marketing Manager und schreibt auf seinem Blog DaFRK Blog über verschiedene Themen in den Sektoren Projektmanagement, Informationstechnik, Persönlichkeitsentwicklung, Finanzen und Zeitmanagement.

DaFRK

Andreas Loibl ist SAP-Berater, Ethical Hacker und Online Marketing Manager und schreibt auf seinem Blog DaFRK Blog über verschiedene Themen in den Sektoren Projektmanagement, Informationstechnik, Persönlichkeitsentwicklung, Finanzen und Zeitmanagement.

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1 Antwort

  1. 13. April 2018

    […] Sie meinen Post über die am häufigsten verwechselten Begriffe im IT-Management gelesen haben, haben Sie bereits eine erste Idee von Six Sigma bekommen. Six Sigma ist eine […]

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