Six Sigma Stakeholder-Rollen erklärt

(Last Updated On: 13. April 2018)

Wenn Sie meinen Post über die am häufigsten verwechselten Begriffe im IT-Management gelesen haben, haben Sie bereits eine erste Idee von Six Sigma bekommen. Six Sigma ist eine Sammlung von Werkzeugen, um die Leistungsfähigkeit eines Prozesses zu erhöhen. Ein wesentlicher Faktor dabei ist das Ziel, die Prozessvarianz zu verringern. Der Prozess soll also ein konsistentes Ergebnis hervorbringen, egal wie häufig man ihn durchläuft. Jeder Prozess in einem Unternehmen hat eine gewisse Varianz inne. Ein gutes Beispiel ist etwa der Prozess der Zeitenerfassung in Ihrem Unternehmen. Wenn es öfter mal vor kommt, dass sich ein Mitarbeiter verbucht, beispielsweise versehentlich einen Feiertag erfasst, dann ist dies eine Varianz im erwarteten Ergebnis (korrekte Leistungserfassung) in diesem Prozess. Ihr Prozess erfüllt erst dann Six Sigma, wenn er in 99.99966% das erwartete Ergebnis liefert. Erreicht der Prozess dieses Ergebnis derzeit nicht, gibt es ein Verbesserungspotential in diesem Prozess.

Konkret würde das beispielsweise heißen, dass Sie in Ihrem Zeiterfassungssystem etwa eine Logik einführen, welche das Buchen an Feiertagen verbietet. Im Rahmen von Six Sigma wäre dies ein eigenes Vorhaben. In diesem Vorhaben nehmen verschiedene Stakeholder jeweils unterschiedliche Six Sigma Rollen ein. Die Standard-Rollen in Six Sigma umfassen:

Sponsoren

Sponsoren sind in der Regel Mitglieder der obersten Leitungsebene bzw. Vorstandsebene (Senior Management). Sie müssen eine Vision und eine Zielvorstellung für die Implementierung von Six Sigma vorgeben. Sie definieren auch den Scope der Six Sigma Einführung, bestimmen also, auf welche Unternehmensbereiche und welche Prozesse die Prinzipien anzuwenden sind. Aufgabe der Sponsoren ist auch, Ressourcen für die Umsetzung von Six Sigma innerhalb der Organisation vor zu halten und den einzelnen Fachbereichen und deren Champions zuzuweisen. Die Sponsoren setzen auch klare Erwartungen, die an die Umsetzung von Six Sigma gestellt werden. Sie kommunizieren also den Mehrwert, den sie sich von der Umsetzung erwarten.

Champions

Der Champion übernimmt für den ihm zugewiesenen Bereich die Verantwortlichkeit für die Einführung von Sig Sigma. Champions sind daher häufig Bereichsleiter, die mehrere Abteilungen und Referate eines bestimmten Fachbereichs unter sich haben. Die Aufgabe des Champions ist es, innerhalb ihres Bereiches die Einführung von Six Sigma zu promoten und zu unterstützen. Hierzu stellt der Champion seinem Fachbereich Ressourcen (in Form von Zeit, Personal, Budget, Material, …) zur Verfügung, um Six Sigma Verbesserungsprojekte anzutreiben. Sie stellen außerdem sicher, dass die Mitarbeiter ihres Fachbereichs sich im Bereich von Six Sigma weiter bilden und sensibilisiert diese für das Thema. Champions kommunizieren wiederum, welche Mehrwerte sie sich von der Einführung von Six Sigma in ihren Fachbereichen erwarten. Champions setzen durch, dass Entscheidungen, insbesondere Budgetentscheidungen, auf Basis von Daten und Fakten, und nicht auf Basis von Bauchgefühl, getroffen werden.

Process Owner

Der Process Owner ist der Eigentümer eines Geschäftsprozesses, der gemäß Six Sigma optimiert werden soll. Die Person ist in Bezug auf diesen Prozess Fachexperte. Der Process Owner koordiniert die Verbesserungs-Aktivitäten innerhalb seines Fachbereichs. Dazu arbeitet er mit einem Master Black Belt oder einem Black Belt zusammen. Ihm zur Seite steht in der Regel ein Six Sigma Green Belt, welcher von einem Black Belt ernannt und beauftragt wird und durchaus ein Mitglied des Fachbereichs selbst sein kann. Der Green Belt ist ein Fachexperte, welcher die Sprache des Process Owners spricht. Der Process Owner ist dafür zuständig, zu messen und zu verifizieren, wie sich der Prozess im Laufe der Einführung von Six Sigma verbessert, und beziffert diese Verbesserungen in einem erzielten Mehrwert. Der Process Owner berichtet also an den jeweiligen Bereichsleiter / Champion, welcher Mehrwert erzielt wurde.

Master Black Belt

Die Master Black Belts sind Six Sigma Black Belts, die von den Champions eines Unternehmens ernannt werden. In der Regel sollen diese Mitarbeiter 100% Ihrer Aufmerksamkeit der Implementierung von Six Sigma widmen (in der Praxis ist dies häufig nicht so). Sie sind dafür verantwortlich, die Geschäftsziele der obersten Leitungsebene und deren Vision in konkrete Grob- und Fein-Ziele des Six Sigma Portfolios einer Organisation umzusetzen. Sie sind auch zentral dafür verantwortlich, Six Sigma innerhalb der Organisation zu verbreiten und durchzusetzen. So organisieren sie beispielsweise Mitarbeiter-Schulungen und etablieren ein Framework für die Bewertung der einzelnen Geschäftsprozesse. Ihre Hauptaufgabe ist es, den Mehrwert zu maximieren, den Six Sigma Verbesserungs-Vorhaben der Organisation einbringen, und haben deshalb in diesem Belang eine hohe Budgetverantwortung. Sie verwalten also auch ein Portfolio an Verbesserungs-Vorhaben innerhalb der Organisation.  Diesen Vorhaben weisen sie Prioritäten zu. Die Priorität richtet sich häufig an dem versprochenen Mehrwert oder Return on Investment (RoI) eines Six Sigma Verbesserungs-Vorhabens. Sie kümmern sich außerdem darum, Hindernisse (Road Blocks, Impediments) in den einzelnen Six Sigma Projekten zu entfernen, welche die Mitarbeiter davon abhalten, die Six Sigma Ziele zu erreichen.

Black Belts

Ein Black Belt arbeitet in der Regel unter Leitung eines Master Black Belts mit dem Process Owner zusammen innerhalb von Projekten an der konkreten Verbesserung eines Prozesses nach Six Sigma. Er bringt ein hohes Verständnis der Methodiken in Six Sigma mit, ist in der Regel aber kein Fachexperte in den einzelnen Geschäftsprozessen. Die Hauptaufgabe des Black Belts ist es, Experte in Six Sigma Prozessen und Lean-Konzepten zu sein. Dazu benötigt er keine Fachexpertise in beispielsweise Produktionstechnik, Informatik oder Finanzbuchhaltung. Dies ist eher Aufgabe des Green Belts. Black Belts stellen Six Sigma Teams zusammen, die sich der Verbesserung eines bestimmten Geschäftsprozesses widmen.  Des Weiteren identifizieren sie Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, die keinen Wert oder viel Abfall („Mura“) generieren, und kümmern sich um die Reduzierung dieses Overheads anhand der Lean-Konzepte. Sie kümmern sich um die Kommunikation mit den Stakeholdern des Six Sigma-Projektes und kommunizieren eng mit den ihnen zugewiesenen Green Belts, welche für die fachliche Umsetzung verantwortlich sind (siehe unten). Sie dienen gegenüber den Green Belts und Yellow Belts auch als Mentor, Ansprechpartner und Leiter.

Green Belt

Green Belts arbeiten auf Zuruf unter der Leitung eines Black Belts in Six Sigma Projekten mit.  Ein Green Belt besitzt ein gutes Verständnis des DMAIC-Zyklus. Ihre Aufgabe ist es, die qualitätsbezogenen Probleme eines Prozesses zu analysieren und zu lösen. Im Gegensatz zu Black Belts sind Green Belts in der Regel Fachexperten, die eng mit dem fachbezogenen Process Owner eines Geschäftsprozesses zusammen arbeiten und dessen Sprache sprechen. Green Belts berichten in neutralem Jargon nach oben an den ihnen zugewiesenen Black Belts. Während Black Belts ein Six Sigma Portfolio leiten, leiten Green Belts die konkreten fachbezogenen Projekte. Black Belts sind häufig in gewisser Weise Portfolio-Manager. Ein Green Belt, der beispielsweise im Informatikbereich tätig ist, erfüllt häufig im Rahmen eines Six Sigma Vorhabens die Rolle eines IT-Projektleiters.

Yellow Belt

Ein Yellow Belt ist in der Regel Mitarbeiter innerhalb eines Fachbereichs. Häufig ist er in dem Geschäftsprozess, der verbessert werden soll, selbst ausführende Kraft.  Yellow Belts besitzen ein gewisses Grundverständnis für die Konzepte von Six Sigma. Yellow Belts leiten also, im Gegensatz zu Green Belts und Black Gelts, selbst keine Six Sigma Projekte. Yellow Belts können jedoch Sachverständige in einem bestimmten Teilprozess sein. Sie unterstützen und berichten also an den Green Belt des Gesamtvorhabens, und unterstützen ihn bei der Leitung der fachlichen Umsetzung von Six Sigma Verbesserungen. In größeren Projekten ist häufig die alleinige Aufgabe von Yellow Belts die Prozessberatung und die Leitung der ausführenden Mitglieder bei der Umsetzung von Six Sigma. Bei kleineren Projekten setzen sie die erörterten Verbesserungen hingegen häufig selbst um, indem Sie sich gängiger Prinzipien wie Kaizen oder PDCA bedienen.

Andreas Loibl ist SAP-Berater, Ethical Hacker und Online Marketing Manager und schreibt auf seinem Blog DaFRK Blog über verschiedene Themen in den Sektoren Projektmanagement, Informationstechnik, Persönlichkeitsentwicklung, Finanzen und Zeitmanagement.

DaFRK

Andreas Loibl ist SAP-Berater, Ethical Hacker und Online Marketing Manager und schreibt auf seinem Blog DaFRK Blog über verschiedene Themen in den Sektoren Projektmanagement, Informationstechnik, Persönlichkeitsentwicklung, Finanzen und Zeitmanagement.

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